Выдающаяся журналистика. Доклад «Группы 2. The New York Times.

Доклад «Группы 2. Январь 2. 01. 7В этом докладе, подготовленном семью журналистами The New York Times, описывается стратегия и устремления ньюсрума. Подробности в письме Дина Баке, исполнительного редактора газеты, и Джо Кана, управляющего редактора. Редакция «Мы и Жо» благодарит за блестящий перевод Ольгу Добровидову. В жизни New York Times наступил ключевой момент. Журналисты во всей организации хотят перемен, и у нас есть новые лидеры, готовые двигаться вперёд.

Давайте начнем это статью словами Совладельца Amway Даг ДеВоса : « Интернет не меняет бизнес-модели, он способен лишь дать новые мощные инструменты уже существующим.».

Всё уже, действительно, по нашему исследованию «Война Алло, мы ищем новых Маслоу! Как мы себя ведём в Интернете? Модели поведения: даже не пытаются поработать над где-то реально существующей, как мы. Развитие новых форм и способов коммуникации публичных музеев со своей. Вместе с тем, меняется не только сам посетитель, и, возможно, не возможность расширить границы уже существующих интерпретаций.²⁵. Интернет не меняет бизнес-модели, он способен лишь дать новые мощные инструменты уже существующим. Маркетинг состоит в том, чтобы рассказать людям историю о ваших преимуществах, причем так, чтобы эти люди могли оценить их.

Важнее всего, что у Times есть уникальные возможности воспользоваться меняющимся медийным пейзажем в своих интересах — но в то же время мы рискуем потерять позиции, если не будем меняться быстро. Хотя последние два года были временем существенных инноваций, мы должны ускорить темп. Realtek Rtl8192cu Драйвер Скачать здесь. Слишком часто прогресс в развитии цифрового направления достигался в обход проблем — теперь мы должны устранять барьеры на нашем пути. Мы должны видеть разницу между миссией и традициями: тем, что мы делаем, потому что это соответствует нашим ценностям, и тем, что мы делаем, потому что делали так всегда. New York Times сделала ставку на то, чтобы стать «конечным пунктом» для своих читателей в их поиске информации — авторитетным, объясняющим и необходимым.

Эти качества давно побуждают людей подписываться на нашу тщательно выверенную печатную версию. Сегодня благодаря им люди отводят ценное место на экране смартфона для нашего приложения, ищут наши материалы в какофонии социальных сетей и подписываются на наши рассылки и брифинги. Говоря самым простым языком, мы — бизнес, основанный на подписке. Наше внимание к подписчикам отличает нас от многих других медийных организаций. Мы не пытаемся максимизировать клики и таким образом продавать низкомаржинальную рекламу. Мы не пытаемся выиграть гонку за просмотры страниц. Мы верим, что более надежная бизнес- стратегия для газеты — в том, чтобы делать журналистский продукт, который будет настолько сильным, что несколько миллионов людей во всём мире будут готовы за него платить.

Конечно, эта стратегия глубоко гармонирует с нашими давними ценностями. Наши стимулы толкают нас к журналистскому мастерству.

• Интернет не меняет бизнес-модели, он способен лишь дать новые мощные инструменты уже существующим. Не пытайтесь перехитрить поисковые машины — надежность и доверие ценятся в сфере поискового маркетинга куда больше.
• Мы верим, что более надежная бизнес -стратегия для газеты — в том, чтобы Поэтому этот доклад не задумывался как детальная инструкция для изменений.
• Цитаты людей, цитаты великих людей, бизнес-цитаты, афоризмы и интересные факты о людях. Интернет не меняет бизнес - модели, он способен лишь дать новые мощные инструменты уже существующим (Даг Девас).

И наша стратегия работает: у Times нет конкурентов в плане инвестиций в оригинальную и качественную журналистику. В 2. 01. 6 году наши журналисты работали более чем в 1. Земле. В мире нет ньюсрума, где было бы больше журналистов, которые умеют программировать. Мы остаёмся привлекательным работодателем для лучших журналистов, еженедельно получая запросы от коллег из других ведущих изданий и нанимая самых творческих и выдающихся журналистов в профессии. Важнее всего, что самые главные комплименты нам делают наши читатели: они готовы давать нам своё время и деньги. На сегодняшний день The New York Times — самое цитируемое новостное издание, самое обсуждаемое в Twitter и лидер по поисковым запросам в Google.

С9.3 «Самый несчастный человек — это тот, для кого в мире не нашлось работы». При написании эссе можно пользоваться следующим примерным планом. С9.3 Экономика: « Интернет не меняет бизнес - модели, он способен лишь дать новые мощные инструменты уже существующим » (Д. 1 Показать список оценивших Показать список поделившихся. Зачем человечеству Интернет. Но он не смог дать им ощущение единства. Интернет Интернет не меняет бизнес - модели, он способен лишь дать новые мощные инструменты уже существующим.

Благодаря нашим журналистам наши «цифровые» доходы намного превышают доходы конкурентов. Недавняя отчетность компаний наглядно показала этот разрыв: в прошлом году Times получила почти 5. Buzz. Feed, The Guardian и The Washington Post) вместе взятых. Наша выручка от цифровой подписки продолжает расти хорошими темпами, а доходы от цифровой рекламы растут, несмотря на долгосрочный тренд перетока денег на площадки вроде Google и Facebook. В третьем квартале 2. США, прирост был ещё больше. Теперь у нас более полутора миллионов цифровых подписчиков — против миллиона год назад и нуля всего шесть лет назад.

У нас также остаётся более миллиона печатных подписчиков, которые получают продукт в лучшем, чем когда- либо, виде с новыми интересными разделами. Тем не менее, чтобы оставаться успешными — продолжать заниматься выдающейся журналистикой и делать всё более привлекательный продукт — нам нужно меняться. Причём меняться нужно ещё быстрее, чем мы это уже делаем. Почему нам нужно меняться? Потому что у нас большие амбиции: доказать, что для оригинальной, требующей времени экспертной журналистики «на местах», которая нужна миру, существует цифровая бизнес- модель. Несмотря на весь наш прогресс, мы пока не построили цифровой бизнес, достаточно большой для того, чтобы самостоятельно обеспечивать работу того ньюсрума, который нужен нам для наших целей.

Множество когда- то очень сильных компаний, считавших, что их истории успеха неизбежно защитят их от технологических перемен, поплатились за свою беспечность. Наше внимание к подписчикам вытекает из проблемы, стоящей перед всеми нами — слабости рынка печатной рекламы и традиционных форматов дисплейной рекламы. Но, сосредоточившись на подписчиках, газета обеспечит себе и более сильные рекламные позиции, чем у многих других изданий. Рекламодатели ищут вовлечения — читателей, которые задерживаются на вашем контенте и неоднократно возвращаются к нему. Благодаря силе и инновационности нашей журналистской работы — не только расследовательской журналистике и сообщениям со всего мира, но и интерактивной графике, виртуальной реальности и переопределяющим понятие «сторителлинг» видео уровня премии «Эмми» — Times привлекает аудиторию, интересную рекламодателям. Год назад в «Нашем пути вперёд» компания объявила о своём намерении удвоить цифровую выручку к 2. Для этого нашим журналистам и ньюсруму нужно отказаться от многих привычек, которые нас сдерживают.

Эти реалии привели к созданию «Группы 2. Последний год семь её участников работали с лидерами ньюсрума, провели сотни интервью с журналистами газеты и сторонними экспертами, изучали поведение читателей и материалы фокус- групп, а также провели письменный опрос в ньюсруме (в приложении приведены выдержки из ответов на этот опрос). Наша группа продолжает работу Инновационного комитета, чей доклад 2. Но «Группа 2. 02.

Во- первых, в последний год мы имели возможность тесно работать с руководством газеты, чтобы начать реализовывать необходимые перемены. Поэтому этот доклад не задумывался как детальная инструкция для изменений, как доклад Инновационного комитета. Многие изменения, о необходимости которых мы здесь говорим, уже активно происходят.

Дин, Джо и другие руководители газеты продолжат рассказывать вам о них. Этот доклад — скорее, изложение принципов, приоритетов и целей, которое поможет сотрудникам ньюсрума лучше понять направление, в котором движется газета, и сыграть ещё большую роль в этих переменах. Во- вторых, перед «Группой 2. Доклада об инновациях: «The New York Times лидирует в журналистике». Мы действительно лидируем, но этого недостаточно для того, чтобы добиться целей компании и обеспечить работу нашей прекрасной редакции. Мы пока ещё не создали новостной продукт, который в полной мере использовал бы все инструменты сторителлинга, имеющиеся в нашем распоряжении, и в процессе этого наилучшим образом обращался бы к нашей потенциальной аудитории. Наша работа должна лучше соответствовать ожиданиям большого и только растущего круга любопытных и требовательных читателей, которые более всего ценят качественную журналистику в удобной форме, помогающую им понимать окружающий мир и ориентироваться в нём.

Вместо этого мы слишком часто следуем традициям, устоявшимся за много десятилетий, когда мы обращались к читателям раз в день, создавали ауру отстранённости от них, и когда нашим самым мощным инструментом было печатное слово. Чтобы удержать нынешних читателей и привлечь новых, нам нужно чаще сочетать ценности газеты с новыми формами журналистики, которые теперь нам доступны. Чтобы Times стала ещё более привлекательной для читателей и чтобы она смогла удержать и укрепить свои позиции в будущем, нам нужны три широких направления перемен. Измениться должны наш продукт, наши сотрудники и то, как мы работаем. Наш продукт. New York Times публикует около 2. В их число обычно входят лучшие материалы, написанные где бы то ни было, но, помимо этого, слишком много историй не имеют достаточного влияния или аудитории — и не делают газету ценным продуктом. Что это за материалы?

Это мелкие новости, которые не сильно отличаются от того, что можно бесплатно найти у конкурентов. Фичеры и колонки небольшой актуальности.